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郭开森的博客

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三拳打不死的老师傅  

2010-01-14 09:51:38|  分类: Array |  标签: |举报 |字号 订阅

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  创立一家服务性企业,一样需要,好的团队、商业模式的思考,以及企业文化。

 

                                                         文郭开森

跟随一个团队创业,和以自己为主导出来创业,是完全两回事。尤其是,当你创立的企业是一家服务型的公司时。这两个过程,我分别在2000年和2008年经历过。

有人说,创业不容易,公关早红海。现在回忆起来,我当时进来的时候,是对网络公关有点理想化了。08年年初,公司开干以后,发现和脑子里的概念完全不是一回事。要生存,首先没办法挑选客户,其次无法和客户议价。第三,也是最重要的,对创意和执行没有太多话语权。市面上90%的公关服务公司都是这样定位自己:公关是劳动密集型产业,创意只是吸引客户上钩的鱼饵,创意的价值无法量化,就只能靠计件工资的劳动量来衡量了。

于是,只能边做边思考。至少,差异化和规模化要做到其中一样。过去1年多,我们已经做到了差异化。不说选择客户,但至少可以婉言谢绝一些客户。在整体环境不好的情况下,少即是多,宁缺毋滥。这样,才能先生存下来。

经常有人问:创业成功,什么最重要?比较公认的看法是,“商业模式最重要”、“市场需求最重要”,或者VC们挂在嘴边的,“团队最重要”。

做了2年了,我的感觉是:先不要去想那么多,做起来就可以。做什么?做自己最熟悉的。因为熟悉,所以,规律很容易掌握。因为熟悉,你就可以去说服别人。创业是要带兵打仗的,所以,说服你的合作伙伴,你的战友团队,以及你的客户,是很重要的。这所有的前提,是说服自己。因为熟悉,所以前提问题已经解决了。也是因为熟悉,上面的几项说服工作,应该是得心应手的。

做什么的问题,也就是商业模式问题,有长期和短期的矛盾分歧。也就是说,商业模式是可以变化的,有现金流的商业模式,至少短期是好的。如果我们发觉自己只能长成灌木,我们为何不做好灌木?我们为何不允许自己做灌木的同时,抬头看看参天大树是如何做成的?商业模式是需要不断思考,修正,而不是一味地坚持。尤其是服务型的企业。市场需求的变化,导致其商业模式必须改变。IBM不是说,随需而变吗?

其实,公关真的可能不是一个朝阳行业。一个好的朝阳行业,应该是傻子进来都能赚钱的。现在我们这个行业,一定要逼得像我们这么牛逼的人,打拼一年才能赚点小钱。说明,这个行业的确不朝阳了。好的股票是人人都能赚钱的。好的行业应该也是如此。但是,这又有什么关系呢?

我始终认为,商业模式没有团队重要。和谁在一起战斗,是最重要的。大家在一起,饭能吃到一个锅里,话可以越说越投机,干活儿可以取长补短,刚开始创业,在一起做什么,并不打紧。

所以,我在创业之初,经常对自己说的是,乱拳打死老师傅。

团队、商业模式树立后,接下来,最重要的是企业的文化。因为服务型公司没有有型的产品,一开始几乎也没有品牌,所有对外的接口和品牌体现,都是由人、服务和“输出键”(类似工作报告等)构成,没有特定的文化,也就没有凝聚力,更别说公司特色和魅力了。差异化做不好,生存都很难解决。文化是做好服务差异化的基石。(上面是解释为什么对服务型公司重要)

前一阵子,遇到一个创业3年多,年营业额过亿的公司老总。我问他下面的人力资源副总裁,你们公司的企业文化,可以用一两句话总结一下吗?那位女士说,对不起,我们内部正在总结。这个回答是很令人失望的。

我们虽然是一家第三方服务公司,并不在媒体这个中央球场,没有令人羡慕的光环。我们做的是无形的服务,不是有形的产品。但是,我们仍然有自己的企业文化。我们给员工上的第一课,就是企业文化。我要求自己的同事,在任何场合,面对任何人,都能够准确无误地说出自己的企业文化三个要点:赢的文化、超出预期、透明沟通。

其实,越是软性的服务和产品,越需要文化力。这是一个企业的内在生命所在。企业文化说起来容易,做起来其实不容易。这是个长期的过程,因为和组织中的每个人相关,所以如林彪所说,要求“刻在脑子里,融到血液中,落实到行动上。”

最后讲用人方面的一个体会。如果同样一个岗位,要在两名员工上做取舍:一个是貌似有很多资源,对行业很了解,上来就可以办很多事情的员工,但是,他有自己一套的固有的行动方法,并且坚持。另外一个则是有潜力,对行业并不熟悉,但善于学习,尚未形成对职业和行业的核心价值观的人。我想说的是,我更愿意录用后者。

我想,这个法则不仅适用于服务型的创业公司,而且适合所有立志高远的创业者。原因很简单,因为我相信,这个年头,我们这种“创二代”创业,多少还是需要一些长远眼光。

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